‘Hoe krijgen we medewerkers mee in het realiseren van onze visie?’ ‘Hoe komt het dat medewerkers zo weinig initiatief nemen?’ Dit zijn veelgestelde vragen van (top)management van non-profit organisaties en bedrijven die ondernemerschap willen bevorderen.

Ondanks investering van tijd, budget en aandacht in communicatie over de gewenste – en vaak noodzakelijke – verandering en in training en coaching van medewerkers, blijkt het niet te lukken om daadwerkelijke verandering op de werkvloer te bewerkstelligen. Een verandering waarbij medewerkers bewuster naar de eigen prestaties gaan kijken, elkaar regelmatig feedback geven, onderling kennis uitwisselen en de dialoog met de klant of cliënt versterken.

Veelal wordt gedacht dat beperkte motivatie bij medewerkers om te veranderen het grootste probleem is. In sommige gevallen is er inderdaad sprake van weerstand tegen verandering bij (een deel van de) medewerkers. Vaker blijken er echter andere oorzaken voor het moeizame verandertraject:

1De visie – en verandering die nodig is om die te realiseren – worden onvoldoende vertaald naar wat dit betekent voor medewerkers. Kreten blijven algemeen als ‘we willen de klant/cliënt meer centraal stellen’, ‘..kwaliteit leveren’, ‘…de beste in ons vak zijn’. De visie (ambitieus toekomstbeeld) is vooral een ‘ding’ van het topmanagement en de communicatieafdeling en minder van de medewerkers.

2Men benadert veranderen als project. Ideeën worden verzameld over hoe de kwaliteit van dienstverlening kan worden verbeterd, of hoe klantgerichter gewerkt kan worden. Vervolgens worden de actiepunten afgevinkt en wanneer het project afgerond is gaat men over tot de orde van de dag.

3Men communiceert vooral óver verandering in plaats van deze te faciliteren. Er worden een aantal visiebijeenkomsten en andere sessies georganiseerd om aan medewerkers uit te leggen welke verandering gewenst is en waarom dit urgent is. Ze worden gevraagd hier over mee te denken en ideeën aan te reiken. Maar de animo van medewerkers om hier aan deel te nemen blijkt laag. Het management kan niet goed plaatsen waarom en hoe ze hen dan wél kunnen betrekken bij dit proces.

4Investeringen in nóg meer coaching, training of teambuilding leiden niet automatisch tot gedragsverandering. Nieuwe vaardigheden worden ontwikkeld, competenties versterkt en medewerkers worden bewust gemaakt van hun potentie. En de teamspirit wordt versterkt. Ondanks dat blijkt het maar moeilijk om in de waan van de dag het nieuw geleerde in de praktijk te brengen.

5Oude ingesleten patronen qua werkwijze en overtuigingen zijn hardnekkig. Om op een nieuwe manier te gaan werken en denken moet de automatische piloot worden uitgeschakeld en moet bewust gehandeld gaan worden. Het valt niet mee om die knop te vinden.

6Topmanagement en leidinggevenden vertonen onvoldoende voorbeeldgedrag. Vragen waar niet altijd bij stil wordt gestaan zijn ‘wat doen wij als management in de huidige situatie waarmee dingen in stand worden gehouden’ en ‘wat heeft bijgedragen aan die cultuur waar we graag vanaf willen, en dat verder uitgebouwd moet worden’.

7Hoge werkdruk maakt het niet makkelijk om dingen anders te gaan doen. In de waan van de dag krijgen de oude routines snel de overhand. De tijd en aandacht die nodig is om even een pas op de plaats te maken zijn moeilijk te vinden.

8‘Peer pressure’ maakt het niet makkelijk om je hoofd boven het maaiveld te steken. Als de meerderheid van de medewerkers verandering niet echt nodig vinden, of de tijd niet kan vinden of de moeite niet wil nemen om actief aan de verandering bij te dragen, dan moet een eenling of kleine groep van goeden huize komen om daar tegenin te gaan.

9LAST BUT NOT LEAST: Medewerkers ervaren onvoldoende consequenties aan hun gedrag. Prikkels voorafgaand aan gedrag, zoals communicatie, kunnen gedrag op gang brengen. Maar consequenties blijken gedrag in stand te houden. Belangrijk is dat medewerkers negatieve consequenties gaan ervaren aan voortzetting van ongewenst gedrag en positieve consequenties gaan ervaren aan het vertonen van gewenst gedrag. Anders wordt weinig stimulans geboden om te veranderen.

Conclusie:

Om ervoor te zorgen dat in de waan de van de dag structureel verandering wordt gerealiseerd is het nodig de verandering op de werkvloer stelselmatig te faciliteren. Dat houdt in: het bottom-up – in de dagelijkse praktijk vanaf de werkvloer – vormgeven aan verandering; het verankeren van nieuwe gewoonten en werkwijzen; en het verbinden van (positieve) consequenties aan gewenst gedrag door prestaties (gedrag en resultaten) te volgen, zichtbaar te maken en te ‘belonen’.