Verandering begint met een visie: een duidelijk beeld van welke impact jullie met de inzet van jullie programma of organisatie willen realiseren. En in welke nog niet vervulde klantbehoefte jullie hiermee willen gaan voorzien. Het zorgt ervoor dat de neuzen in de organisatie dezelfde kant op staan. Veel organisaties blijken de visie echter onvoldoende te vertalen naar de dagelijkse praktijk. Een gemiste kans. Lees in dit artikel wat je kunt doen om daar verandering in te brengen.
Eyeopener: Visie te weinig gedeeld
Sylvia Jackson van Cranfield University’s Royal Military College of Science illustreert hoe weinig de visie een rol speelt in communicatie in organisaties:
Misschien herkenbaar: op gezette tijden communiceren jullie vanuit het management (of de afdeling communicatie) de visie in jullie nieuwsbrief, tijdens een visiebijeenkomst of tijdens een town hall meeting. Maar hebben jullie het gevoel dat medewerkers jullie visie delen? En dat zij er dagelijks actief aan meewerken om deze visie te helpen verwezenlijken? Veel leidinggevenden die ik spreek geven aan dat ze het gevoel hebben dat de visie niet ‘landt’ bij de medewerkers. Ze ervaren dit als een gemiste kans. Waarschijnlijk terecht, want ook uit onderzoek blijkt dat organisaties met een duidelijke, gedeelde visie beter presteren dan organisaties waar dat niet het geval is.
Wat je als leidinggevende anders kunt doen
Een gedeelde visie is de eerste stap die ervoor zorgt dat mensen beginnen samen te werken. Laat daarom jullie visie terugkomen in alle communicatie met je team en individuele medewerkers, in concrete bewoordingen die aansluiten bij de dagelijkse praktijk. Er zijn tenminste twee dingen die je als leidinggevende hierin kunt betekenen:
Vertaal jullie visie in gewenste prestaties.
Maak met je (individuele) medewerkers de vertaalslag naar wat het voor hen betekent als bijvoorbeeld gezegd wordt ‘we willen de klant/cliënt meer centraal stellen’, ‘..kwaliteit leveren’, ‘…de beste in ons vak zijn’. Welk specifieke gedrag is van de betreffende medewerker op welk moment nodig en hoe vaak moet dit worden vertoond? ‘Klantgericht werken’ kan bijvoorbeeld worden vertaald in het volgende gedrag: ‘Stel de klant tijdens een wekelijks/maandelijks evaluatiemoment open vragen over zijn behoeften en de mate waarin hierin wordt voorzien.’ Of: ‘Neem de klantgegevens door voordat je in gesprek gaat met de klant.’ Het resultaat is het aantal keren dat de medewerkers dit gedrag heeft vertoond. Zorg dat de focus komt te liggen op één specifieke prestatie, zodat het behapbaar blijft. Op het moment dat dit gedrag verankerd is, kan met het volgende aan de slag worden gegaan.
Verbind positieve consequenties aan het vertonen van gewenst gedrag.
Een duidelijke visie en daarvan afgeleide beoogde prestaties helpen je als manager te bepalen welk specifieke gedrag je wil stimuleren. Of met andere woorden: aan welk gedrag je positieve consequenties wil verbinden. De consequenties bepalen namelijk of het gewenste gedrag structureel zal blijven plaatsvinden. Uit onderzoek blijkt dat hier in veel organisaties te weinig aandacht aan wordt besteed. Daar gaat de aandacht juist uit naar de grote groep die het gewenste gedrag (nog) niet vertoont en wordt de intensiteit van de communicatie opgevoerd over hoe belangrijk en urgent het realiseren van de visie wel niet is. Vaak zonder resultaat. Effectiever is het om positieve consequenties te verbinden aan het gewenste gedrag en het leveren van de gewenste resultaten. Bijvoorbeeld door het uitspreken van je waardering op het moment waarop een medewerker zich op de gewenste manier gedraagt. En door het geven van een door het team vastgestelde beloning als ze een bepaald resultaat realiseren.
Wat het je oplevert
Je team zal een grotere bijdrage gaan leveren aan het realiseren van jullie visie, doordat zij weten wat er van hen wordt verwacht en ‘all hands on deck’ zijn dankzij de bottom-up benadering. De betrokkenheid van medewerkers zal toenemen doordat zij meer verantwoordelijkheid, invloed en voortgang ervaren. Verder wijst onderzoek uit dat een grotere medewerkerbetrokkenheid leidt tot betere financiële prestaties. Deze manier van aansturen vraagt van je als leidinggevende dat je: je verdiept in individuele medewerkers en hun drijfveren (en nagaat op welke manier zij zich beloond voelen), regelmatig het gesprek aangaat en reflecteert op de visie en hun aandeel in het realiseren daarvan, en dat je consequent bent in je aansturing (consequenties verbindt aan gedrag).
Hoe Identitive kan ondersteunen
Mochten jullie je visie willen aanscherpen, dan kan het programma Managen met visie hierbij ondersteunen. Het programma Werkritme voor managers helpt je als leidinggevende drie structurele gewoonten te ontwikkelen die je helpen meer focus en structuur in je werkweek te krijgen en de dialoog met medewerkers te vergroten. Het programma Gedragsverandering in teams gaat een stapje verder: daarin ga je concreet aan de slag met het realiseren van blijvende gedragsverandering in je team met blijvend resultaat.
Meer lezen over managen met visie?
Bron: Journal of Change management Vol. 3, 4, 307-318 (2003)
[cp_slide_in display=”inline” id=”cp_id_ef3a6″][/cp_slide_in]
